Wydarzenia ostatnich miesięcy uświadamiają nam jak mało organizacje wiedzą o biznesie, który prowadzą i jak szybko niewiedza sprawia, iż rośnie chęć do podejmowania ryzyka zgodnie z maksymą: „Czego oczy nie widzą tego sercu nie żal”. Niestety hasło to przewodziło rynkiem od 2007 roku aż po dzisiejszy kryzys, począwszy od kredytów suprime spełniających american dream nie jednego mieszkańca USA po przyzwolenie na hazard opcjami cudownie pomnażającymi zyski firm. Okazuje się, że to co było rynkową hossą, w rzeczywistości stanowiło tylko odzwierciedlenie złudnej wiedzy o stanie gospodarki i było niczym innym jak czystą spekulacją. Zastanawiające jest, dlaczego w czasach zaawansowanych technologi tj. systemów telekomunikacyjnych, internetu i rozproszonych baz danych nasza wiedza o gospodarce, rynku czy własnym biznesie jest nadal niepełna a nawet w wielu przypadkach błędna?

Dobry i Zły Kowalski oraz chory Jasiu

Co stoi na drodze pełnego poznania tego co jest nam dane? To filozoficzne pytanie, którym nawet David Hume by nie pogardził, można zadać w bardziej przyziemnej formie szytej na miarę przeciętnego pracownika korporacji: Co stoi na drodze pełnego poznania danych o biznesie? Na to drugie pytanie przeciętny Kowalski (czy też Kovalsky) odpowie pewnie standardowo, że przeszkodą jest czas i wysiłek jaki musi podjąć by zebrać wszystkie potrzebne dane. Przy okazji ominie kwestię, że w niektórych przypadkach nie ma ochoty się wysilać a w innych woli by wyniki odpowiadały bardziej nastrojowi panującemu w firmie niż odzwierciedlały rzeczywistą kondycję biznesu. Wydaje się, że tego czego nie powiedziałby nam przeciętny Kowalski, nie przyznał się swego czasu zarząd AIG, Merle Lynch, Leyman Brothers i wielu innych firm, które już odznaczyły się w historii aktualnego kryzysu. Leniwy Kowalski jest jednak mniej niebezpieczny niż Zły Kowalski. Leniwemu Kowalskiemu możemy zaoferować takie narzędzia pracy, które zminimalizują jego wysiłek włożony w pozyskiwanie danych – i tu z pomocą przychodzą między innymi systemy Business Intelligence. Złe intencje są jednak gorsze niż lenistwo, którego nie jesteśmy w stanie wyplenić, ale możemy zminimalizować jego wpływ na wynik naszej pracy. Natomiast, świadome działanie dezinformacyjne bądź unikanie pozyskiwania nowych informacji związane jest z kulturą prowadzenia biznesu i w tym zakresie wszelkie rozwiązania IT nie są w stanie same poradzić sobie z tego typu problemem. Można stwierdzić, że w tej drugiej sytuacji problem tkwi w „głowie” organizacji i sprawia, że jest ona nieczuła na wszelkie próby doskonalenia procesu informacyjnego. Ten stan można przyrównać do dziecka, które udaje gorączkę by nie iść do szkoły. Mama może podawać wszelkie, coraz to skuteczniejsze według recepty leki i stosować coraz to bardziej zmyśle, czasochłonne metody aby ulżyć choremu Jasiowi. Ten zaś, nie mając intencji „wyzdrowieć”, całą swoją energię angażuje w techniki symulacji choroby. Konflikt interesów sprawia, że środki zaangażowane w nadziei na efekt, nie przynoszą żadnych wymiernych korzyści a jedynie generują koszty. Gdyby synek wiedział, że mama nie wybuchnie gniewem, kiedy dowie się, że przyczyną „choroby” jest trudna klasówka, nie doszłoby do marnotrawstwa zasobów i znalazłoby się na to jakieś inne rozwiązanie.

Diabeł tkwi w szczegółach

Zaczynając projekt, mający na celu zwiększenie zakresu pozyskiwanych informacji bądź polepszenie ich rzetelności w wyborze lepszych wariantów rozwiązań, należy wpierw przeprowadzić wszechstronny audyt procesu informacyjnego. Etap ten, pomimo swojej banalności i oczywistości jest, głównie z powodu tych dwóch cech, nagminnie pomijany. Efektem jest wdrażanie kompleksowych, wielonarzędziowych rozwiązań opartych na terabajtach danych, które nigdy nie będą w stanie wspomagać procesu podejmowania decyzji. Dla przykładu, od pracownika, który odpowiada za wynik finansowy “własną głową” i którego premie i upomnienia zależą od hossy bądź bessy na rynku, nie można oczekiwać, że będzie dążył do rzetelności w informowaniu kierownictwa w sytuacji kiepskiej kondycji firmy. Tego typu pracownik jak ognia unikał będzie rozbudowanych analiz ryzyka, zaś hołubił wszelkie mierniki które zapewnią mu stabilną pracę i zaowocują premią – najlepiej liczone na bazie własnych, tzw. „bezpiecznych” wzorów. Wychodząc od tego typu elementarnych problemów organizacji, które wpływają na motywację w pozyskiwanie danych, możemy świadomie wyeliminować wszelkiego rodzaju zakłócenia, które uniemożliwią nam pełne wykorzystanie dobrodziejstwa narzędzi wspomagających procesy decyzyjne.
Ostatecznie, mając do czynienia z uzdrowionym modelem zarządzania informacjami w firmie możemy przejść do wzbogacania go w narzędzia przetwarzania tychże informacji w wiedzę, której skutkiem będzie minimalizująca ryzyko i maksymalizująca zysk decyzja.

Na własnych błędach

Skoro nikt nie raczy podważyć faktu, iż lista dobrodziejstw jakimi obdarzają nas systemy BI jest tak długa, to dlaczego pomysły na wdrożenie systemu Business Intelligence w organizacji trafiają zwykle na jałowy grunt? Dlaczego potrzeba BI ma tak słabe zrozumienie w biznesie?
Nad tym problemem zastanawiam się od dawna. Prowadząc ze sobą wewnętrzne dywagacje na ten temat wykształcił mi się wniosek, że za brakiem zainteresowania systemami Business Intelligence leży ich zły public relations w firmie albo zupełny jego brak. Drugą przyczyną są często złe doświadczenia z użytkowania czegoś co management firmy dumnie nazwał Business Intelligence.  Jeszcze innym powodem może być niechęć przed zmianą, w tym koniecznością wdrażania się w funkcjonalności nowego narzędzia.To są jednak moje własne obserwacje i należałoby je potwierdzić konkretnym naukowym badaniem. Ale jak sam tytuł wskazuje, niniejszy artykulik to tylko dygresja na ten temat.
Od dawna wiadomo, że wiele naszych potrzeb, w tym analitycznych i narzędziowych, pojawia się w wyniku ich zewnętrznej stymulacji – a prościej mówiąc – nasze wszelkie potrzeby kształtuje rynek i jego oferta produktowa. W większości przypadków nie jesteśmy świadomi tego, że czegoś potrzebujemy. Dopiero pojawienie się danego rozwiązania na rynku i zaprezentowanie go nam w przystępnej formie rozbudza w nas potrzebę jego posiadania. Kiedy organizacja dochodzi do wniosku, że potrzebuje czegoś więcej niż tylko zwykłego statycznego arkusza kalkulacyjnego?
Co tak na prawdę biznes wie o systemach Business Intelligence i o tym w jaki sposób są w stanie im pomóc w codziennych czynnościach analitycznych? Wszystko wskazuje na to, że firmy wiedzą o Business Intelligence niewiele bądź wydaje im się, że coś wiedzą nie wiedząc w praktyce nic.

Niewiedza

Jednym z największych wyzwań stojących od lat przed systemami Business Intelligence jest próba umiejętnego dotarcia do biznesu. Jest to obecnie utrudniony proces, szczególnie ze względu na fakt, iż w firmach nadal stosuje się wyraźny podział na strefę wpływu biznesu i IT. Niestety, w organizacji nadal rządzi myśl w ramach maksymy: „Oddaj cesarzowi co cesarskie a Bogu co boskie”. Stosowanie rozróżnienia na to co biznesu a co IT ma dość daleko idące, negatywne skutki dla modelu informacyjnego firmy. Ze względu na swoją specyfikę, systemy BI wymagają ścisłej kooperacji IT i biznesu. Żaden system BI nie może istnieć bez silnego technicznego wsparcia IT i jest równie bezużyteczny gdy nad jego zawartością (danymi) nie zacznie panować sam zainteresowany – biznes. Uważam, że jest to warunek konieczny do skutecznego wdrożenia modelu pracy z wszelkimi systemami DSS. Pomimo tego, iż na co dzień trzymam w organizacji bardziej techniczną sztamę, jestem wielkim zwolennikiem przerzucania kompetencji analitycznych bezpośrednio na osoby związane z raportowaniem. Sprawia to, iż zrozumienie biznesu jest o wiele lepsze niż gdy merytoryczną stroną systemu zajmuje się dział IT. Niestety, na drodze ku przekazaniu nadzoru nad danymi do biznesu stoi ograniczoność kompetencji i umiejętności. Większość rozwiązań BI ma nadal silne techniczne ukierunkowanie, tak więc trudność z jaką przyjdzie biznesowi zrozumieć techniczne aspekty systemu może sprawić, iż pomysł nigdy się nie zrealizuje.
Złotym środkiem może być tworzenie w organizacji tzw. BICC (Business Intelligence Competency Center) czyli Centrum Kompetencji BI, które unifikuje doświadczenia, umiejętności i zrozumienie dla biznesu, zapewniające oczekiwany poziom usług świadczonych przez systemy BI. BICC skupia ludzi, których umiejętności stanowią balans pomiędzy wiedzą techniczną i biznesową. Niekoniecznie tworzą oni oddzielny departament. Wystarczy aby odpowiedzialność tych osób miała wspólne miejsce styku w systemie, tak aby każdy obszar wymagań biznesowo-technicznych został pokryty. BICC powinno pracować w oparciu o ścisłe zasady, których nadrzędnym celem jest właściwa translacja danych w informację biznesową.

Obawa przed zmianą

Wdrażanie systemów Business Intelligence można porównać do rewolucji jaką było kiedyś przejście z liczydła na kalkulator.Gdyby nie wynaleziono kalkulatora wszyscy używaliby liczydła po dziś dzień pomimo jego dużej uciążliwości w użytkowaniu i czasochłonności obliczeń. Kiedy w 1957 roku firma IBM wypuściła na rynek pierwszy komercyjny kalkulator IBM 608, rozpoczęła się nowa epoka liczenia. Jednak pani z księgarni w moim rodzinnym mieście, od kiedy tylko pamiętam, liczyła na wielkim drewnianym liczydle, a do grona użytkowników kalkulatorów elektronicznych dołączyła dopiero pod koniec lat 90-tych. Zawsze zastanawiało mnie co jej zajęło tak dużo czasu żeby dostrzec korzyści jakie teraz czerpie z elektronicznego kalkulatora? Pewnie duże znaczenie odegrała obawa przed koniecznością włożenia wysiłku w nauczenie się obsługi nowego urządzenia i ogólny strach przed nieznanym.
Zarówno w przypadku historii z kalkulatorem tak i we wdrażaniu systemów BI występuje niezrozumiały opór przed zmianą. Z pewnością jest to świetne pole do popisu dla specjalistów z dziedziny Change Management.

Złe doświadczenia

Ukrywając pod nazwą Business Intelligence funkcjonalności nieco bardziej rozległe niż dostarcza nam zwykły arkusz kalkulacyjny, narażamy narzędzia BI na wszelkiego rodzaju nadużycia. Często bowiem pod określeniem Business Intelligence kryją się w firmie zwykłe statyczne arkusze kalkulacyjne, płaskie pliki z danymi i inne czasochłonne obiekty ukryte w gąszczu folderów, na które nałożono liczne reguły użytkowania i dostępu. Dlatego też, nie zdziwiłoby mnie gdyby pod mianem Business Intelligence firma dostarczała swoim pracownikom papierowe raporty do przeklikania do zwykłego spreadsheeta. Innym złym doświadczeniem może być praca z narzędziami analitycznymi, które zostały wdrożone odgórnie, bez udziału pracowników, a przez to nie zaspokajające potrzeb analitycznych, a jedynie generujące liczne problemy z funkcjonalnością. Takie ograniczniki powstają zwykle w wyniku złego wdrożenia systemu przez ludzi kompletnie do tego nieprzygotowanych, na podstawie analizy, w której swój udział wziął jedynie management a nie faktyczni użytkownicy systemu. I jak tu wytłumaczyć pani Zosi z księgowości, że nie może już używać swojego prostego raporciku, w którym ręczne przygotowanie danych zajęło jej nie więcej niż 15 minut? Jak jej przetłumaczyć, że musi porzucić swoją szybką tabelkę na rzecz analitycznego kombajnu mieniącego się kolorami tęczy RGB, w którym pani Zosia musi wyszukać swoje mierniki i interesujące ją wymiary danych wśród setek obiektów. Później każe się pani Zosi czekać kolejne 30 min na przeliczenie i załadowanie się cube’a danych, który zmuszony jest wykonać ad-hoc ciężką agregacyjną pracę, bo przechowuje dane na najniższym poziomie granulacji w postaci transakcji finansowej, kiedy to panią Zosie interesują zwykle dane na poziomie regionu, a taki datamarts nikomu nawet na analizie do głowy nie przyszedł. I jak tu się nie dziwić, że hasło Business Intelligence sieje popłoch wśród użytkowników zwykłych arkuszy?
Myślę, że udało mi się w miarę spójnie wylać moje wszelkie żale co do barier jakie musi w pierwszej kolejności pokonać wdrożenie BI. Miejmy nadzieję, że główny problem braku zrozumienia z jakim spotykają się systemy BI zostanie kiedyś zażegnany przez grupę jakiś mądrych ludzi, którzy dostrzegą w czym tkwi zasadniczy problem i postarają się go rozwiązać. Z drugiej strony, może takie problemy jakie opisałam powyżej w ogóle nie dotykają organizacji, moje osobiste obserwacje są błędne, a problemy przeze mnie poruszone zbytnio wyolbrzymione. Jeżeli macie jakąkolwiek refleksję na ten temat, podzielcie się nią ze mną w komentarzach.